此项目的指标的得分为？

一、制度流程方案:1． 绩效考核方案管理5．1建立岗位KPI。5．1．1目标分解：从公司年度目标指标分解至执行副总裁、总监级，再分解至部级、主管级与助理级，从上至下保证非计件每一岗位（保安与清洁工除外）设立月度、年度KPI指标；5．1．2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标，指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民主性，下级指标可与直接领导某些考核指标相同。5．1．3岗位KPI设立标准个数范围参考：Ø     执行副总裁、总监级：5～15个  Ø     业务部门：  部级  5～15个； 主管级  5～10个； 助理级  3～6个    Ø     职能部门：  部级 5～10个；   主管级与助理级：3～6个5．1．4销售部门KPI中各级人员必须设立毛利额指标；非销售部门KPI中各级人员必须设立利润指标。5．1．5每一个岗位设立的KPI指标库以部门为单位形成“部门个人KPI存档表”（附表1）的汇总文件，部门主管领导签名后交至总裁办存档。5．2 编写“个人月度考核方案”5．2．1由上级与下级双方协商沟通后编写“个人月度考核方案”，每月2日前完成“个人月度考核方案”以下栏目的填写：“考核项目指标”、“量化数据”、“目标值”、“否决线”、“权重”、“计算公式”、“绩效数据提供部门”。5．2．2“考核项目指标”、“量化数据”与“权重”填写要求：1）副部级及以上人员调取已存档的KPI指标中的月度指标作为主要考核项目，KPI指标考核总权重范围占80%～100%，其它月度重点工作的定性指标权重范围占0％～20%； 2）主管级及以下人员的KPI指标分解主管领导的各条单项指标，但不限于分解指标，应该把重要职能补充到KPI指标中，KPI指标考核总权重范围占50%～100%，其它月度重点工作的定性指标权重范围占0％～50%；3）“量化数据”要求标明产品台数、或金额（万元）、或合格百分率、或管理项目个数等；4）非销售部门利润总额指标权重为：总裁40%；执行副总裁35％；总裁助理与总监级15％；财务部长与采购部长级10％、其它部长级5%；财务主管与采购主管5%、其它主管级3％。5）“雷区指标”权重为0%，表示完成得好不得分，没有完成须扣分。如重大质量事故、质量体系外审通过率、SA8000客户审核通过率、重大安全事故等和领导安排的一些简单临时性工作应设立雷区指标。5．2．3“否决线”原则上最低不能低于60%，或不能超过30%，订单生产任务完成不能低于80%，如未达到否决底线、或超过否决上线该项指标考核分为0分。5．2．4部级以上人员“计算公式”一栏由总裁办指导填写，各部门参考部级的“计算公式”自行拟定部级以下其他人员的“计算公式”；5．2．5“绩效数据提供部门”是提供绩效数据的部门，可以是一个或多个部门，主要是由财务部门、客户部门或下工序部门担任。5．2．6 每月3日前完成“个人月度考核方案”上下级双方签名确认工作，副部级（含）以上人员交总裁办备案，部级以下人员留部门存档备案，总裁办进行抽查。6 绩效数据提供、确认与收集管理6．1各部门负责提供绩效数据的相关指标另见附件：“部门指标、绩效数据提供部门一览表”。 6．2数据提供部门必须在“部门指标、绩效数据提供部门一览表”中“绩效数据”与“提供部门签名确认”两栏中填写好相关的绩效数据，并逐个指标签名，每月10日前由主管部长签字确认；6．3 绩效数据的收集Ø   部级及以上人员的绩效数据由总裁办负责向各部门收集并要求主管部长签名确认。Ø   部级以下人员的绩效数据收集由部门绩效管理负责人到相关数据提供部门收集，并要求数据提供部门的主管部长签名确认。7．月度绩效评估与考核结果管理7．1月度绩效评估管理7．1．1副部级及以上人员考核评估a) 总裁办向各部门收集绩效数据后，绩效管理人员负责核算与评估KPI量化指标（80％）的得分情况；b) 完成KPI量化指标评估后，总裁办负责将考核表递交被考核人员的上级领导对其余的（20％）定性指标（